Красная и желтая стратегии. Все, что нужно знать о бизнес-стратегии - Святослав Борисович Бирюлин

Что еще необходимо было Джону Делориану для успеха? Активы, процессы, люди с их знаниями и опытом и культура. И, видимо, где-то там и произошел сбой. Давайте еще раз вспомним, как работает любая без исключения организация:

В основе организации лежит замысел, заложенный основателями, ее миссия, видение и корпоративные ценности.

У нее есть потребители, чьи потребности она закрывает. Потребности, напомню, бывают функциональными, эмоциональными и социальными.

Она создает для них клиентские ценности — пороговые и преимущественные. И те и другие соответствуют потребностям, но преимущественные ценности помогают компании выгодно выделяться на конкурентном фоне.

Для создания ценностей компания использует активы, материальные и нематериальные. Материальные активы — это здания, оборудования, автомобили, компьютеры, сеть франчайзи и так далее. Нематериальные активы — это бренд и репутация, ноу-хау, уникальные компетенции, программное обеспечение, служебные функции и подразделения.

Активы создаются и развиваются вследствие работы процессов. Актив нельзя просто создать и потом всю жизнь использовать. Брендом нужно управлять. Производство нужно непрерывно совершенствовать. Программное обеспечение — обновлять. Компетенции — развивать, и так далее.

Процессы исполняют люди. Даже если часть процессов передана алгоритмам, их придумали и постоянно совершенствуют люди. У людей есть компетенции. Люди работают в согласованной организационной структуре.

Людям нужна культура как «социальный клей», заполняющий собой бреши, неизбежно возникающие из-за применения «жестких» методов управления.

В предыдущих главах мы:

· Сформулировали миссию, ценности и видение.

· Выбрали целевые рынки, то есть тех клиентов, с которыми планируем работать.

· Разобрались с их потребностями.

· Определились с ценностями, пороговыми и преимущественными, которые мы планируем для них создавать.

О процессах, людях, культуре и структуре мы поговорим в следующих главах, а сейчас сфокусируемся на активах.

Активы

Любая стратегия — это изменения. А изменения требуют настройки всех элементов корпоративного «организма». В том числе — изменения состава активов. Каких активов не хватило Джону Делориану, чтобы создать успешную компанию? Мы можем только догадываться, но, судя по всему, у него были проблемы с рабочим капиталом и системой управления качеством. Да, система управления качеством в форме компетентных сотрудников и работающих процедур это тоже актив. Столкнувшись с жалобами клиентов, компания создала в США, на целевом для компании рынке, сервисный центр (еще один актив), но это, к сожалению, уже не помогло.

Активы могут как числиться на балансе компании (сеть складов, оборудование, машины, бренд), так и не числиться (система управления качеством, уникальные компетенции, база знаний). К активам относится и культура. Культура — настолько важный актив, что я вынес ее в отдельный элемент бизнес-модели.

И сам актив, и его вклад в успех должны быть измеримыми. Например, базу знаний можно измерить объемом имеющейся информации, но лучше — количеством обращений к ней сотрудников компании или их оценкой ее качества и полезности. Мы должны ясно сознавать, в чем выражается вклад данного актива в результаты деятельности фирмы, чтобы четко понимать, как именно нам следует его развивать и какие ресурсы на это направить.

Иной раз актив легко спутать с ценностью. Предположим, мы делаем ставку на удобство заказа для клиентов и создаем для этого интернет-сайт. Сайт — это ценность или актив? В данном случае удобство это ценность, а удобный сайт (и удобство необходимо измерять), видимый пользователю, и все, что находится «под капотом» — сервера и программы, компетенции сотрудников и ноу-хау — это активы.

Стратегия — это выбор приоритетов. Ответ на вопрос, что организация должна начать делать для реализации целей, а что — прекратить. В том числе ответив на вопрос о том, какие активы компании нужно развивать, а какие — ликвидировать или, во всяком случае, не тратить на них время и силы.

Активы — источники ценностей. Для комфорта клиента нужны сайт и мобильное приложение. Для постоянного наличия товара на складе — оборотный капитал. Для быстрой поставки — сеть складов. Для точной доставки — программа управления транспортом.

На данном этапе не лишним будет провести оценку ресурсов, необходимых для создания требуемых активов: финансовых, производственных, человеческих и т.д.. В виде простой таблицы: активы и требуемые ежегодно ресурсы. При этом, с одной стороны, опасно быть фантазером в части ресурсов. Бизнесу среднего размера, в качестве источника инвестиций рассчитывающему только на собственную прибыль, опасно мечтать о мировом господстве, не имея на то оснований. С другой стороны, я своими глазами не раз видел, как компании и стартапы получали инвестиции при наличии лишь интересной и перспективной идеи. В мире больше денег, чем хороших идей. Если у вас есть идея и работающая бизнес-модель, ресурсы могут стать технической задачей.

В финале этой главы я хотел бы написать, что в «желтой» стратегической парадигме мы должны оставаться гибкими в части приоритетных активов. Но здесь требуются мудрость и осторожность. Мы не можем в первом квартале строить завод, во втором переключаться на сеть складов, а в третьем инвестировать в IT-продукт.

Задание для этой главы — составьте списки:

· Активов, материальных и нематериальных, необходимых для создания запланированных ценностей.

· Активов, которые вы планируете развивать в первую очередь.

· Активов, от развития которых вы планируете отказаться, чтобы высвободить ресурсы для основных.

· Ресурсов, необходимых для создания активов.

Глава 28. Пункт 13. Процессы

Если вы не можете описать то, что вы делаете, как процесс, вы не знаете, что вы делаете.

Уильям Эдвардс Деминг

Юрий, молодой директор одежной розничной сети сидел в переговорной и слушал презентацию директора по маркетингу. На экране сменяли друг друга слайды с результатами свежего исследования. Обнаружилось, что часть покупателей хотели бы, чтобы сразу после входа в магазин к ним подошел бы консультант и помог с выбором. Других это, наоборот, раздражало. Им нравилось бродить между полок в одиночестве, а вопрос консультанта «Я могу вам чем-то помочь?» вызывал разные эмоции, но все — негативные.

«Я предлагаю, — сказала директор по маркетингу, — установить при входе стенд с корзинами двух цветов, синего и оранжевого, и над ними плакат с разъяснениями. Те, кому не нужна консультация, возьмут синюю, и их оставят в покое. К взявшим оранжевую сразу же подойдет консультант». Юрию эта идея понравилась, и он с легким сердцем выделил бюджет на реализацию.

Фотоотчет о запуске Юрий получил через месяц. А еще через две недели, стоя в пробке, он от скуки зашел в социальную сеть и увидел там фото стенда из их магазина. Под плакатом «синяя корзина — не хочу консультацию, оранжевая корзина — хочу консультацию» стояли две аккуратных стопки корзин одного цвета — синего. Оранжевые отсутствовали. Читатели поста написали добрую сотню комментариев. Юрий просмотрел несколько первых, и листать дальше ему расхотелось.

Процессы

На первый взгляд, нет ничего более далекого друг от друга, чем стратегия и бизнес-процессы. Кажется, что они находятся на разных управленческих полюсах. Не припомню, чтобы слово «процессы» часто встречалось в классической литературе по стратегическому менеджменту. Но давайте вернемся к определению стратегии из главы 11:

Стратегия — это набор согласованных и спланированных действий по изменению повседневных рабочих практик для достижения поставленных целей

Что такое «повседневные рабочие практики», как не процессы? В главе 22 мы разбирали рыночную цепочку создания ценности. Ваша компания — это тоже цепочка создания ценности. Точнее, множество цепочек.

Концепцию цепочки создания ценности предложил в 1985 году Майкл Портер. Он предложил разделить все активности (activities) бизнеса на основные (primary activities), такие как закупка, производство, логистика и т. д., и поддерживающие (support activities), такие, как управление инфраструктурой, HR, IT и так далее. Мы для целей стратегии делим процессы на три группы. Из второй группы, обозначенной Портером, мы выделяем еще процессы развития и управления — развитие персонала, обучение, стратегический и операционный менеджмент и так далее.

Слепота отчетов